Succesvolle organisaties zijn lerende organisaties

Succesvolle organisaties zijn bij uitstek organisaties met een positieve leercultuur. Het vormen van high performance teams en learning & development gaan hand in hand en versterken elkaar. Vertrouwen is de gemeenschappelijke noemer. Alle reden dus om te investeren in L&D én vertrouwen. 

Vertrouwen is niet van nature gegeven. Bij kinderen ontstaat vertrouwen in hun relatie met de ouders. Hechting heet dat en het werkt je hele leven door in het aangaan van relaties met anderen. Het biedt je als volwassene een gevoel van zekerheid en veiligheid.

 Uitdaging voor het management

Vertrouwen in teams is evenmin van nature gegeven. Het is de uitdaging voor het management om dat vertrouwen te kweken en te bewaken. Vrijblijvend is dat niet. Succesvolle organisaties kenmerken zich door teams die goed kunnen samenwerken in een cultuur van vertrouwen. Dat blijkt tevens een voorwaarde om ook een lerende organisatie te worden; onderling vertrouwen faciliteert een positieve leercultuur. 

Van strategisch belang

Goed leiderschap richt zich dan ook op herstel, behoud en versterken van vertrouwen; het is van strategisch belang. Makkelijk is dat niet. Conflicten, scheve machtsverhoudingen, statusverschillen, gebrek aan openheid en negatief groepsdenken veroorzaken juist wantrouwen en zorgen voor disfunctionerende teams. De vraag is dan ook hoe krijg je de motor van vertrouwen op gang? 

Acht stappen 

Acht stappen die het onderling vertrouwen binnen een team moeten versterken en bijdragen aan een positieve leercultuur.

1. Investeren in het informele systeem

Voor een team is het belangrijk dat er tijd wordt ingeruimd voor informeel contact waardoor mensen elkaar beter leren kennen en onderling vertrouwen en wederzijds respect kans krijgt om te groeien. Collega’s die elkaar beter hebben leren kennen en vertrouwen in elkaar hebben zullen eerder geneigd zijn werkgerelateerde vragen te stellen en tips te geven, zodat er een systeem van informeel leren op gang komt.

2. Zorg voor een veilige omgeving

Teamleden moeten het gevoel hebben dat zij werken in een veilige omgeving die recht doet aan de onderlinge verschillen en waarin mensen het gevoel hebben dat ze zich gesteund voelen door collega’s en beschermd door hun leidinggevende. Daarin past het recht om fouten te maken (en ervan te leren) en een cultuur waarin collega’s elkaar helpen bij het uitvoeren van hun taken. Dat leidt er ook toe dat mensen met meer zelfvertrouwen nieuwe uitdagingen willen oppakken en vaardigheden willen leren. 

 3. Bevorder een open dialoog en heldere communicatie

Een open dialoog tussen teamleden en de bereidheid met elkaar te communiceren en emoties te delen zijn eveneens belangrijke voorwaarden voor vertrouwen. Kritiek is nooit persoonlijk, maar altijd taakgericht en opbouwend, bedoeld om elkaar beter te maken. 

 4. Focus op een gezamenlijk doel

Effectief teamwork is onmogelijk zonder een gezamenlijk gedragen en gearticuleerd doel, waarvan alle teamleden zich bewust zijn en dat door het team als groep wordt nagestreefd. Vanuit dat doel kunnen vervolgens heldere L&D keuzes worden gemaakt, ook ten aanzien van de onboarding van nieuwe teamleden. 

5. Formuleer en deel de kernwaarden

High-performance teams hebben een sterk gearticuleerde en gemeenschappelijk gedragen visie en missie die de kernwaarden van de organisatie weerspiegelen en op basis waarvan nieuwe leden worden gerekruteerd en via verschillende kanalen, waaronder L&D, ook gesocialiseerd.

6. Stel het gemeenschappelijk belang voorop

In een sterk team waar samenwerking voorop staat, weten de teamleden het eigen belang te scheiden van het teambelang en stellen zij hun eigen doelen ondergeschikt aan die van het team. In een dergelijke setting zijn de mensen ook sneller bereidt hun (nieuw verworven) bekwaamheden te delen en in te zetten voor hun werk. 

7. Bevorder systemische alertheid

Een sterk team is zich ervan bewust dat het een open systeem is dat opereert als knooppunt in verschillende netwerken, met permanente uitwisseling en beïnvloeding over en weer tussen ‘binnen’ en ‘buiten’. Die alertheid betreft zowel bedreigingen en kansen, als het aantrekken van nieuwe kennis en vaardigheden al dan niet via een gericht pakket aan L&D.

8. Stimuleer gedeeld leiderschap

In een high-performance team is er veel ruimte voor individueel initiatief en individuele verantwoordelijkheid, zonder dat mensen hard afgerekend worden op fouten. In dit plaatje past ook de ontwikkeling van onder meer persoonlijk leiderschap. 

Teams of organisaties die aldus zijn vormgegeven faciliteren niet alleen de samenwerking en bevlogenheid, maar ook een positieve leercultuur, waarin mensen bereid zijn nieuwe uitdagingen aan te gaan en hun aldus verkregen bekwaamheid in te zetten en te delen met anderen.

Succes met #werkenmetvertrouwen

Ad Hofstede

Complexe organisaties

Velen hebben positief gereageerd op mijn nieuwe beeldmerk. Het is geïnspireerd op het idee van een doolhof. Het staat voor mij symbool voor de complexiteit van organisaties en de rol van de adviseur.

Je ziet het vaak in vacatures, de kandidaat moet ervaring hebben met werken in een complexe organisatie. Waarmee eigenlijk wordt bedoeld dat je weet hoe je je een weg kan banen door een wirwar aan tegengestelde belangen en ondanks institutionele tegenwerking toch je doel kunt bereiken. 

Veel, zo niet alle organisaties zijn complex van aard. De complexiteit verwijst meestal niet naar een ingewikkelde bedrijfsstructuur of labyrintische huisvesting. Het heeft eerder te maken met hoe werkprocessen en -relaties zijn georganiseerd en gemanaged, en de problemen en emoties die daarmee samenhangen. Dat geeft al snel het gevoel van een doolhof waarin je kunt verdwalen. 

Na meer dan 25 jaar werken bij de Erasmus Universiteit kan ik daarover meepraten. Geen organisatie zo complex en labyrintisch als een (deze) universiteit, geloof mij. Naast tal van hiërarchische verhoudingen, spelen systemische relaties en tegenstellingen (zowel intern als extern), en leiderschapsissues een rol. 

Ik kijk daarbij naar teams en organisaties vanuit een systemisch perspectief. Ze opereren steeds meer als knooppunten in netwerken, met permanente uitwisseling en beïnvloeding over en weer tussen ‘binnen’ en ‘buiten’. Als je teams wilt ondersteunen en vertrouwen wilt geven, moet je die complexiteit of dat doolhof van verknopingen inzichtelijk maken. 

Daarnaast hebben teams en management er baat bij, om naar het emotionele niveau te kijken. Het is het verborgen stuk van het labyrint dat vaak wordt onderschat in organisaties. Emoties en spanningen kunnen leiden tot disfunctionerende of zelfs verwaarloosde teams, frictie tussen management en medewerkers, zwalkend beleid, weerstand tegen verandering of een leegloop van personeel.

Ook daarin ben je als adviseur een gids, die reflectieve ruimte biedt en inzichten aanreikt waarmee betrokkenen op eigen kracht het labyrint de baas worden en weer kunnen #werkenmetvertrouwen

Ad Hofstede